terça-feira, 27 de abril de 2010

ANS trata a autogestão como uma empresa de mercado

Para a Unidas, algumas regras da ANS dificultam o equilíbrio entre despesas e receita na autogestão

Dirigentes de planos de saúde de autogestão se reuniram em Brasília para defenderem regras específicas para essa parcela do mercado.
O setor reclama que, apesar de não ter fins lucrativos, as instituições de autogestão têm que seguir as mesmas regras das grandes operadoras de saúde, o que inviabilizaria a sobrevivência dos pequenos planos.
De acordo com a União Nacional das Instituições de Autogestão em Saúde (Unidas), cerca de 5 milhões de pessoas são atendidas por planos dessa modalidade. Entre as empresas que administram seus próprios planos estão Petrobras, Vale, Volkswagen e instituições bancárias.
"A Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) tem tratado a autogestão tal qual uma empresa de mercado, inclusive na parte da tributação", explica Orency da Silva, diretor de comunicação da Unidas.
Segundo a associação, algumas regras, como a ampliação da cobertura ou a necessidade de garantias financeiras para poder operar, dificultam"o equilíbrio entre despesas e receita na autogestão".
Essa modalidade de plano é mantida pelos beneficiários e a empresa patrocinadora."Se começar a ficar muito caro para a patrocinadora ela pode, por exemplo, desistir de ter seu plano próprio", acredita Iolanda Ramos, presidente da Unidas. Para ela, os planos menores, mantidos por sindicatos ou pequenas empresas, são os mais prejudicados.
"A ANS impõe tanta coisa que para uma grande operadora pode ser mais fácil para atender, mas para um menor não. São as mesmas regras para um grande plano de mercado e para um plano de autogestão que tem 200 beneficiários no interior do Nordeste", defendeu.
Ao final do encontro, os dirigentes vão elaborar um documento propondo mudanças nas regras para o setor. Segundo Iolanda, a interlocução será feita não apenas com a ANS, mas como o Legislativo e o Judiciário.

segunda-feira, 26 de abril de 2010

Maturidade em Projetos na Saúde


"Cada vez mais os projetos exercem grande importância para as organizações"


A falta de maturidade em projetos constitui um improviso demasiadamente explorado pela falta de conhecimento em decisões ligadas ao negócio e ao pensamento estratégico, caracterizado pela perda de esforço para "reinventar a roda" com repetição dos mesmos erros a todo o momento (relapso) e sem a previsibilidade do resultado do projeto. O projeto deve prover resultado originado de esforços, pois esforços sem resultado é perda.
Cada vez mais os projetos exercem grande importância para as organizações e quanto mais alinhados estiverem a estratégia da organização, certamente mais vantagens obterão quando comparadas com a concorrência.
Com o advento de projetos busca-se alavancar e consolidar os diferenciais competitivos, tendo como objetivo a inovação e o aprimoramento contínuo para garantir e ampliar a fatia de mercado.
Os projetos nascem de uma necessidade (melhoria) ou perspectiva de crescimento (inovação) onde os maiores agentes são processos, sistemas e pessoas que interferem drasticamente no comportamento organizacional através da condução de mudanças e refletem na cultura organizacional. É necessário conceber um estudo de viabilidade técnica e econômica em função da proposta do projeto para passar pelos crivos de avaliação: financeiro, operações (processos) e mercadológico, o qual apresentará aspectos favoráveis e desfavoráveis em relação à adoção da proposta do projeto, bem como apresentará as contingências necessárias para mitigar os riscos e direcionar a condução dos esforços para o projeto.
É vital que a organização tenha maturo o pensamento estratégico da análise de cenário em relação aos pontos fortes e fracos, bem como as ameaças e oportunidades para definir qual das propostas de projetos diante da pluralidade de idéias agrega mais valor ao negócio, otimizando os recursos e potencializado os resultados sabendo onde competir.
O fator gerador de qualquer organização no segmento da saúde é o paciente, o qual desencadeia várias ações pertinentes ao procedimento na cadeia de relacionamento e valor existente para prestar o serviço e custa. Desta forma, a proposta do projeto deve analisar criticamente a probabilidade de riscos e qual o impacto que causará caso aconteça para definir a adoção de uma conduta alopática ou homeopática na implantação de forma a suavizar ou isolar os efeitos para o paciente em relação à mudança, ou seja, minimizar os problemas e potencializar os benefícios e que a percepção de valor em relação à expectativa seja alta, percebendo a qualidade como rica.
A maturidade de projetos está na proficiência da condução de mudanças e as organizações diferem drasticamente em seus níveis de maturidade, sendo que as mais maduras gastam menos e tem um resultado mais previsível onde está associado à melhor performance que implica no entendimento e na perspectiva de sucesso como forma de corrigir e prevenir problemas. Diante deste contexto, a maturidade em projetos na saúde promove mudanças para:
Substituir um sistema integrado de gestão;
Padronizar materiais (OPME) e melhoria no processo de aquisição;
Melhorar os processos organizacionais para otimização de custos;
Adequação a novas regulamentações;
Padronizar comitês e protocolos clínicos;
Aumentar o capital intelectual com a gestão de conhecimento;
Construir ou ampliar da capacidade operacional;
Incorporar uma inovação tecnológica;
Implantar o processo de acreditação;
entre outros.
A concepção e planejamento do projeto de qualquer item citado exigem um número de atividades elevadas e recursos financeiros gerando alguns caminhos críticos onde se faz presente à maturidade organizacional. Todo o processo de rollout deve ser analisado em função a tomada de recurso, implementação, processo de mudança e capacitação. Imagine um paciente com uma enfermidade que se dirige a um pronto atendimento e no momento de passar a carteirinha na máquina apresenta uma recusa. Uma autorização eletrônica é um processo grande e muitas vezes complexo, mas com o advento da tecnologia faz parecer simples, o que justamente é a proposta, mas é necessário muitas verificações para que naqueles segundos tenha uma autorização e o paciente não tenha mais um desconforto além do seu estado físico, pois basta apenas a não definição ou mudança de uma regra de negócio para que ocorra um recusa (negativa).
Nesta situação estão contidas inúmeras analises com diversos relacionamentos entre operadora, prestador e autorizador, bem como analise contratual do prestador VS plano do paciente em relação ao procedimento a ser realizado. Qualquer proposição de mudança deve ser bem analisada para não gerar descontentamento e prover diferencial nos objetivos estratégico de desempenho agilidade e confiabilidade.
Para contemplar estes objetivos são necessárias varias ações institucionais em diferentes áreas funcionais que devem estar integradas com diferentes níveis de intersecção para promover a melhoria. Diante desta necessidade as organizações esbarram nas competências essenciais para condução dos projetos, assim devem investir em técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos.
Um projeto deve contemplar mudanças em procedimentos, estratégia, comportamento e postura gerencial em busca de maiores lucros, resultado da eficácia operacional para a organização e estabelecer uma unidade de direção com o objetivo de canalizar esforços para a mesma finalidade, bem como definir uma expectativa de performance para os recursos do projeto.
Para o efetivo aumento da maturidade devem-se prover iniciativas para que os envolvidos com projetos adquiram as competências necessárias para desempenhar suas atividades com definição de expectativa de performance baseado num monitoramento e controle adequado com métricas honestas que promovam a excelência e agregue valor aos processos organizacionais ampliando os objetivos estratégicos de desempenho de custo, qualidade, flexibilidade, agilidade e confiabilidade e beneficiando a cultura organizacional elevando sua maturidade para responder ativamente as mudanças e tendências do mercado.

terça-feira, 20 de abril de 2010

ANS aprova primeiro Manual de Acreditação da ONA


Operadoras e prestadoras de serviços poderão contratar instituições acreditadoras para certificar seus programas de promoção da saúde

A Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) aprovou o Manual de Acreditação da Organização Nacional de Acreditação (ONA) para Programas de Promoção da Saúde e Prevenção de Riscos e Doenças implantados pelas operadoras de planos de saúde e prestadoras de serviços de promoção da saúde.

A partir de agora, as operadoras de planos privados e as prestadoras de serviços de promoção da saúde poderão contratar instituições acreditadoras para certificar seus programas de promoção da saúde e prevenção de riscos e doenças.

A ANS informou que a acreditação dos Programas de Promoção terá três níveis de avaliação de acordo com o novo manual da ONA.


sexta-feira, 16 de abril de 2010

Exclusivo: Hospital Brasil é comprado pela Rede D’Or

por Ana Paula Martins

15/04/2010
Aquisição marca a entrada do grupo no mercado paulista

Depois de ser cortejado por grandes grupos do mercado, o Hospital e Maternidade Brasil, localizado em Santo André, no ABC paulista, foi comprado pela Rede D'Or. Resultado de alguns meses de negociação, a aquisição do hospital foi concluída na madrugada desta quarta-feira, 14.

A escolha pela instituição veio por razões estratégicas. "O Brasil é o maior hospital da região e talvez o segundo maior de São Paulo. Isso certamente nos atraiu", afirma o presidente da rede, Jorge Moll, exclusivamente para o Saúde Business Web. Seguindo a premissa de apostar em regiões estratégicas, o executivo ressalta que a compra do Brasil não serve de "trampolim" para crescer no mercado paulista. "Optamos por hospitais que estejam alinhados com as estratégias do grupo", pontua.

Mesmo sendo recente a aquisição, Moll já planeja alguns investimentos na instituição. Num primeiro momento deve ser concluída a construção de mais um andar de internação e a reforma da maternidade. "Dentro do próximo ano, devemos investir de R$ 5 milhões a R$ 6 milhões no hospital", revela.

A diretoria do hospital será mantida, com Nilton Lorandi como superintendente geral e Newton Takashima como diretor médico. À Rede D'Or caberá entrar com suporte administrativo e ferramentas de controles gerenciais. Alguns serviços que hoje são terceirizados, depois de terem os contratos vencidos, também passarão para a administração direta do hospital, como a realização de exames com Ressonância Magnética. "Traremos para o Brasil a nossa expertise em administração, com as estruturas e ferramentas que funcionam bem em nossa rede, como nossos sistemas de BI, por exemplo", explica. A mesma expertise será levada para o Hospital São Caetano, que hoje é gerenciado pelo Brasil.

Para 2010, Moll projeta um crescimento de 20% a 30% no faturamento da Rede D'Or, que hoje conta com 17 hospitais, localizados no Rio de Janeiro, em Pernambuco, e agora em São Paulo. Por razões estratégicas, metas de novas aquisições e o valor da compra do Brasil não foram revelados.

Hospital e Maternidade Brasil em números:

Leitos: 249

Pronto-Socorro: 20 mil atendimentos/ mês

Ambulatório: 25 mil consultas/ mês

Internação: 1800 por mês

Cirurgias: 800/ mês

Partos: 240/ mês

Funcionários: 1400

terça-feira, 13 de abril de 2010

A atenção domiciliar e sua inserção no cenário atual.



Em 1950, a Organização Mundial da Saúde estabeleceu a data de 7 de abril para comemorar o Dia Mundial da Saúde. Desde então, a cada ano são idealizadas ações que visam chamar a atenção da população mundial para a qualidade de vida. Para este ano, o tema escolhido foi "1000 Cidades, 1000 Dias", que evoca a discussão dos efeitos da urbanização desenfreada para a saúde das populações e se justifica pelo fato de que nos próximos anos haverá em todo o planeta, grande concentração populacional em áreas urbana.
Temos aqui nossa primeira pergunta: Qual o perfil desta polulação?
Em seu último levantamento, o IBGE divulgou dados sobre o perfil populacional brasileiro, demonstrando as mudanças na pirâmide etária, com o incremento da expectativa de vida e diminuição da mortalidade infantil, fatos estes amplamente conhecidos. Como conseqüência, o perfil dos diagnósticos de atendimentos médicos hospitalares e as causas de morte estão se alterando de forma significativa, acompanhando a prevalência de doenças por sexo e idade. Ressalta-se o alto grau de comprometimento de nossos cidadãos com doenças crônicas - dados de 2003 indicam que aproximadamente um terço da população brasileira apresenta-se com pelo menos um diagnóstico como diabetes, hipertensão ou reumatismo entre outros. Esta mesma pesquisa indica que o percentual de pessoas com mais de 60 anos de idade, com acessos a planos privados de saúde, não passa dos 30%.
Com grandes avanços na área de inclusão social, voltamos nossos olhares sobre outro dado importante. Aproximadamente 25 milhões de brasileiros apresentam algum tipo de deficiência. Deste total, mais de oito milhões são portadores de deficiências físicas ou motoras, incapacitantes ou não, mas que requerem cuidados especiais. Este grupo tende a crescer em conseqüência da violência urbana e acidentes de trânsito.
Em janeiro deste ano, a normativa RN n° 211 da Agência Nacional de Saúde, atualiza no Rol de Procedimentos e Eventos em Saúde, a cobertura mínima obrigatória oferecida pelas operadoras de planos de saúde a todos aqueles que possuem contratos celebrados a partir de janeiro de 1999 - data de entrada em vigor a Lei nº 9.656/98, que regulamenta o setor de saúde suplementar. Diz o Capítulo I, Art. 13. Caso a operadora ofereça a internação domiciliar em substituição à internação hospitalar, com ou sem previsão contratual, deverá obedecer às exigências previstas nos normativos vigentes da
Agência Nacional de Vigilância Sanitária- ANVISA e nas alíneas "c", "d" e "e" do inciso II do artigo 12 da Lei Nº 9.656, de 1998.
: Parágrafo único. Nos casos em que a assistência domiciliar não se dê em substituição à internação hospitalar, esta deverá obedecer à previsão contratual ou à negociação entre as partes
Diz a lei 9.656 em seu Art. 12. São facultadas a oferta, a contratação e a vigência dos produtos de que tratam o inciso I e o § 1o do art. 1o desta Lei, nas segmentações previstas nos incisos I a IV deste artigo, respeitadas as respectivas amplitudes de cobertura definidas no plano-referência de que trata o art. 10, segundo as seguintes exigências mínimas::
II - quando incluir internação hospitalar:
c) cobertura de despesas referentes a honorários médicos, serviços gerais de enfermagem e alimentação;
d) cobertura de exames complementares indispensáveis para o controle da evolução da doença e elucidação diagnóstica, fornecimento de medicamentos, anestésicos, gases medicinais, transfusões e sessões de quimioterapia e radioterapia, conforme prescrição do médico assistente, realizados ou ministrados durante o período de internação hospitalar;
e) cobertura de toda e qualquer taxa, incluindo materiais utilizados, assim como da remoção do paciente, comprovadamente necessária, para outro estabelecimento hospitalar, dentro dos limites de abrangência geográfica previstos no contrato, em território brasileiro;
Como tornar economicamente viável para os financiadores de serviços é nossa segunda pergunta.
Em 2010, no dia 07 de abril, dia Mundial da Saúde, uma revista de grande circulação nacional - Isto É, traz em sua matéria de capa o tema "O custo de viver - um mergulho nos altos preços da saúde no Brasil". Esta reportagem aborda os custos dos diferentes níveis de atendimento à saúde, bem como propõe alguns fatores que contribuem para o incremente dos valores pagos pelo consumidor final para ter acesso aos recursos assistenciais. O atendimento domiciliar é citado nesta reportagem, bem como alguns valores de referência estão lado a lado com itens considerados caros pela reportagem.
Temos a convicção do princípio que a Atenção Domiciliar, em todas as suas vertentes, já participa ativamente do ciclo de cuidados integrados à saúde, atuando de forma estruturada em todas as fases do acompanhamento aos pacientes.
Entretanto, grandes desafios se apresentam quando analisamos o conjunto dos dados acima apresentados. Alguns dizem respeito a integrar o potencial de abrangência da Atenção Domiciliar com os desafios de se atuar em ambientes urbanos, que crescem de forma desorganizada e desestruturada. Cidades inóspitas em termos de acessibilidade, que estarão acolhendo de forma crescente esta população com perfis variados de limitações. Alia-se a implantação de domicílios em áreas de risco.
Saneamento básico, estabilidade de redes elétricas, locais de lazer para a prática de atividades físicas, calçadas e ruas pavimentada apropriadas para a livre circulação com segurança e transporte público com quantidade e qualidade apropriado para prover mobilidade aos munícipes, são alguns dos itens que interferem em diversos processos operacionais do Home Care, tornando-os mais ou menos efetivos e interferindo no custeio dos recursos envolvidos no atendimento. Além de dificultarem ou impossibilitam o cumprimento de normativas estabelecidas na RDC 11 da ANVISA.
A inclusão da Atenção Domiciliar no rol de procedimentos é bem vinda. Cresce, portanto em importância o compromisso de viabilizá-la sob do ponto de vista da excelência nos processos gerenciais, para prestadores e compradores destes serviços, e de como torná-la atrativa sob o aspecto de financiamento. A acurácia dos critérios de elegibilidade para a correta indicação de pacientes justifica o esforço do NEAD para aprimorar os instrumentos de ranqueamento destes parâmetros. Sem os esclarecimentos devidos, tende-se a incluir indicações de ordem social às indicações advindas das necessidades eminentemente clínicas, o que descaracteriza a prestação do atendimento médico. Para tanto, o ideal é o correto esclarecimento para os formadores de opinião, legisladores e gestores dos sistemas de saúde.
Como esclarecer que determinados exames ou procedimentos, inclusos na alínea "d" desta resolução não estão disponíveis para serem realizados em residências?
De outro lado, deve haver o entendimento, por parte dos planos de saúde de que a excessiva burocratização que está sendo implantada na relação prestador-financiador, cria custos para as empresas que até então, por não existirem, não estavam inclusos na formatação de preços. Um bom exemplo é a crescente exigência de auditoria de prontuários, não nas residências, mas nas sedes das empresas. O trabalho de logística para a retirada e substituição deste documental alocado nas casas em tempo hábil, agrega um percentual expressivo nos custos operacionais, principalmente nos grandes centros urbanos. Talvez estejamos na contramão, por não utilizarmos de forma mais abrangente o prontuário eletrônico para esta finalidade.
É fundamental diferenciar o papel do Estado, das operadoras, das empresas prestadoras e da sociedade em geral, para que a Atenção Domiciliar possa continuar a cumprir seu importante papel dentro do sistema de saúde em nosso País.
Os critérios já estabelecidos pela ANVISA, embora necessitem de atualização, servem para diferenciar as boas prestadoras daquelas que não estão preparadas para atuar. A busca incessante pelo aprimoramento técnico-gerencial deve estar no centro do pensamento empresarial. Preços altos não representam necessariamente qualidade, mas desorganização e incorreta utilização das boas práticas gerenciais e técnicas. Não exclusivo de nosso segmento, estas empresas provavelmente não terão vida longa.
A população está cada vez mais exigente em seus direitos de consumidor. Precisamos esclarecê-la do que efetivamente objetiva o atendimento e a internação domiciliar e o papel da família dentro deste contexto.
O ideal é que se estabeleça confiança entre as operadoras e seus prestadores, que deve ser amparada pela profissionalização da gestão, pelo entendimento das dificuldades mútuas e busca de soluções conjuntas para que atendam às necessidades de ambas as partes. Quando, porque e como indicar um atendimento faz parte deste constante aprendizado.
Para o Estado, desenvolver seu papel no provimento das necessidades da população, sejam as diretamente relacionadas à saúde ou aquelas que afetam a promoção e qualidade de vida é fundamental, e para tanto é necessário estar atento no apoio às necessidades sociais de todos nós brasileiros, em todas as fases de nossas vidas.
O NEAD reforça seu apoio a todas as iniciativas que levem de forma estruturada, informações para todos os setores de nossa sociedade. Conjugar esforços se torna imprescindível para alcançar nossos objetivos.
No dia Mundial da Saúde, com a reflexão sobre as cidades e seus reflexos no bem estar físico, mental e social, fica a nossa homenagem àqueles que estão procurando estabelecer, com esforço e dedicação, um sistema de acolhimento em domicilio aos milhares de pacientes que estão sendo amparados, aliando ideais éticos e humanitários e contribuindo para uma melhor organização dos aspectos de tecnicidade e gestão, e colaborando para a sustentabilidade do setor.

sexta-feira, 9 de abril de 2010

Indicadores: painel de bordo do desempenho da empresa



por Genésio Korbes

O consultor e Administrador Hospitalar Genésio Korbes aborta em artigo a importância dos indicadores, que são as referências de desempenho da organização.


Não se pode controlar o que não se mede, da mesma forma que é impossível gerenciar o que não se controla. As medições condicionam o comportamento dos indivíduos; não raro, tão logo se começa a medir algo, este "algo" melhora. Daí a importância dos indicadores, que são as referências de desempenho da organização em cada objetivo estratégico, dentro de cada perspectiva avaliada - no caso do Balanced Scorecard (BSC), por exemplo, as quatro perspectivas: financeira, cliente e mercado, processos internos e aprendizado e crescimento.
A utilização de indicadores é fundamental para a consecução dos objetivos de uma empresa. Após a definição da estratégia a ser seguida, o indicador funciona como o painel de bordo que vai indicar aos gestores da organização se os resultados alcançados estão de acordo com o que foi traçado anteriormente. O indicador é o instrumento indispensável para avaliação do plano estratégico da empresa.
Medir é extremamente importante - tão importante que, no ambiente organizacional, grandezas que não podem ser medidas devem ser descartadas, afinal, será um desperdício de energia manter um indicador que não indica se a ação ou o objetivo estratégico alcançou ou não o resultado esperado. Segundo os autores Kaplan e Norton, os indicadores afetam fortemente o comportamento das pessoas dentro e fora da empresa. Ainda de acordo com os autores, é preciso bom senso para a escolha e elaboração dos indicadores.
Além do bom senso, outro ingrediente essencial para o trabalho com indicadores é a disciplina, que pressupõe organização. O primeiro passo é ter em mente o que se quer fazer; depois disso, vem a execução das ações; na sequência - e daí a importância dos indicadores - é a vez das intervenções, ou seja, dos ajustes necessários caso não se chegue ao resultado desejado. E é só por meio dos indicadores que o gestor saberá se os resultados foram efetivamente alcançados.
Outra condição a ser cumprida para a utilização dos indicadores é a existência de sistemas de informação. Os dados sobre o desempenho do hospital em suas diferentes unidades de negócio e referentes aos diferentes processos realizados têm de ser confiáveis e estar à disposição das lideranças, para que alimentem os indicadores e os utilizem como matéria-prima para a tomada de decisões. Em muitas empresas, utiliza-se a divisão em indicadores de qualidade, desempenho, produção e financeiros. Pode ser que essa distinção facilite o trabalho em seu serviço de saúde. Da mesma forma, a adoção de um sistema de Business Intelligence (BI), que trata os indicadores de forma inteligente, disponibilizando-os gerencialmente, pode ser uma boa idéia.
Contudo, qualquer que seja o método adotado, de nada adianta um rol de indicadores selecionados com critério e bom senso se a idéia for apenas medir por medir. É preciso interpretar esses indicadores, extrair deles um retrato da atuação da empresa, comunicá-los aos setores de interesse e utilizá-lo de fato como um apoio para a consecução do plano estratégico, no sentido de indicar se a companhia está seguindo a trajetória previamente traçada.
Os indicadores devem ser encarados como parte do planejamento da organização. É como o mostrador de combustível de seu carro: quando ele indica que a gasolina está acabando, sua primeira atitude é parar no posto mais próximo, certo? Se um indicador estratégico - como o índice de satisfação de cliente, o número de novas operadoras de planos de saúde cadastradas ou mesmo a quantidade de cirurgias canceladas sem motivo, por exemplo - não atinge a meta (que é a quantificação do objetivo, a quantidade a ser alcançada em cada indicador), é hora de rever os processos e tomar as medidas necessárias para que se atinja o resultado almejado.